Interview mit Klaus Schneider, Projektleiter des Koralmtunnels

Innotrans Report:
Herr Schneider, Sie haben das Projekt 28 Jahre lang begleitet. Im Dezember wurde es in Betrieb genommen. Wie fühlt man sich, wenn die Zeit vorbei ist?

Klaus Schneider: Große Freude natürlich, indem ein so langes, so schwieriges Projekt, das einen so lange bewegt und beschäftigt hat, erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Es war nicht nur die Inbetriebnahme selbst ein Erfolg. Die Begeisterung und Freude, mit der die Menschen diese neue Relation annehmen, ist ein großes Dankeschön. Gleichzeitig ist da auch ein wenig Wehmut, aber das ist menschlich, beim Loslassen von etwas, das einen sehr lange begleitet hat.

Während der ganzen Zeit gab es Höhen und Tiefen. An was erinnern Sie sich besonders?

Klaus Schneider: Der Kern dieser 130 Kilometern Neubaustrecke ist der 33 Kilometer lange Koralmtunnel, der sechstlängste Tunnel der Welt.

Die Herausforderungen, die wir in diesem Tunnel hatten, waren sehr groß. Wir haben davor intensive Erkundungen durchgeführt, aber Tunnelbau gehört nach wie vor zu den letzten Abenteuern. Wir betreten einen Raum, den noch nie jemand zuvor betreten hat, weil wir ihn uns selbst schaffen. Geologisch war das anspruchsvoll, gerade im maschinellen Tunnelvortrieb und mit den sehr hohen Überlagerungen. Wir haben dort 1200 Meter Überlagerung, dort ist es warm, dort gibt es einen großen Druck.

Diese geologischen Konstellationen haben uns ordentlich beschäftigt, etwa mit zyklischen Gegenvortrieben. Jeder, der im Tunnelbau tätig ist, weiß, dass ein Jahr Verzögerung nicht nur ein bauliches Jahr Verzögerung ist, sondern auch immens viel kostet.

Am Ende, im Jahr 2020, hat uns dann auch noch die Pandemie mit voller Härte getroffen, einige Wochen, bevor wir den finalen zweiten Tunneldurchschlag machen wollten. Der Bau wurde vorübergehend eingestellt, um alles sicherheitsmäßig in den Griff zu bekommen. Den Tunneldurchschlag konnten wir drei Monate später nachholen, aber nicht so feiern, wie man nach zwölf Jahren im Tunnel und schon 20 Jahren Bauzeit normalerweise ordentlich feiern würde. Das war emotional sehr herausfordernd.

Das Dritte ist die Zeitdauer per se. Die größte Herausforderung ist eigentlich die lange Zeitspanne, die ein solches Projekt in Planung und Realisierung hat. Jeder weiß, dass die technologischen Halbwertszeiten immer kürzer werden. Wir kennen das schon allein von den Handys.

Wir haben Anfang der 2000er-Jahre die Planung für ein Projekt abgeschlossen, das 2025 in Betrieb gehen und den modernsten Stand der Technik abbilden sollte und das sogar in die Zukunft schauend. Verkehrsinfrastrukturbauten haben eine extrem lange Lebensdauer von 150 bis 200 Jahren.

Wir wissen nicht, welche Fahrzeuge in 100 Jahren auf der Infrastruktur der Koralmbahn fahren werden, aber die Basis muss halten und Bestand haben. Diese Diskrepanz der Zeithorizonte ist eine große Herausforderung.

Das ständige Abwägen, wie viel Veränderung, wie viel Innovation man zulässt und welche Grundfesten des Projektes stabil gehalten werden müssen, ist eine große Aufgabe. In letzter Konsequenz mussten wir eine Betriebsbewilligung anhand der Genehmigung, die vor 20 Jahren erteilt wurde, erwirken. Wir sind stolz, dass wir nach einem umfangreichen Testbetrieb von einem halben Jahr die Bestätigungen im letzten Jahr bekommen haben, dass alles, was wir gebaut haben, den Anforderungen entspricht und wir tatsächlich vor dem 14.12.2025 eine rechtsgültige Betriebsbewilligung hatten.

Das eine ist die Zeit, das andere waren die technischen Herausforderungen des Koralmtunnels und das dritte die emotionalen Themen rund um die Corona-Pandemie. Wir haben eigentlich nichts ausgelassen, was man sich an Risiken nur vorstellen kann – und trotzdem haben wir es zusammengebracht.

Da möchte ich gleich nachhaken: Wie hält man die Kosten über so einen langen Zeitraum stabil?

Klaus Schneider: Unsere Koralmbahn ist ein Projekt von rund 5,9 Milliarden Euro, das wir über etwa 20 Jahre kostenstabil halten konnten. Das fällt auf, auch im internationalen Kontext.

Man könnte sagen, man habe einfach sehr hohe Ausgangskosten angesetzt. Das ist aber nicht der Fall. Im Vergleich zu anderen großen Tunnelprojekten liegen wir im Benchmark mit solchen Megaprojekten in einem absolut niedrigen Kostenbereich, der sich sehen lassen kann.

Denn statt der Frage „Was kostet es?“ haben wir uns die Frage gestellt: „Was wird es gekostet haben, wenn es fertig ist?“ Das ist der eigentliche Kern der Frage. Und am Ende lagen wir nach 20 Jahren auf etwa ein Prozentpünktchen genau.

Bei einem so langen Projekt muss man die Valorisierung mitdenken, also Inflation und Kostenentwicklung über Jahrzehnte. Das ist mit Risiken behaftet, aber es gibt Durchschnittswerte, auf die man aufbauen kann.

In so einem Projekt müssen die Risiken am Anfang festgelegt werden – von der Geologie über den Baugrund bis zu den sich verändernden Technologiethemen, Richtlinien, Normen und Bestelländerungen.

Diese Themenblöcke müssen benannt und mit Wahrscheinlichkeiten und Kostengrößen beziffert werden. Diesen ersten Teil machen noch einige und beziffern dann – nur um eine Hausnummer zu nennen – die Risiken mit 20 Prozent vom Ganzen. Die Ermittlung der Risiken und Erfassung von Unbekannten ist allerdings erst die Grundlagenarbeit. Die eigentliche Herausforderung beginnt mit der laufenden quartalsmäßigen Bewirtschaftung dieser Risikoansätze im Projektteam. Das aktive Eingreifen in das Projekt bei Abweichungen, also die Umsetzung eines aktiven Projektmanagements, ist das zweite Erfolgskriterium.

Wenn ein Risiko größer wird, muss in anderen Bereichen gegengesteuert und ins Projekt eingegriffen werden. Dazu braucht es Mut und ein Team, das dieses Denken mitträgt.

Die Koralmbahn besteht aus vielen Einzelbauvorhaben und einer sehr diversen Menschenansammlung. Die Geisteshaltung, Kosten stabil zu halten, muss in jedem Abschnitt neu initiiert werden. Kostenbewusstsein ins gesamte Team zu bringen, ist eine laufende Aufgabe. Eines darf man nie vergessen: Hinter all diesen Superlativen stehen Menschen. Jede einzelne Schraube ist von einem Menschen reingeschraubt worden. Wenn sie falsch eingeschraubt worden ist, kann ein sehr komplexes Vorhaben nicht funktionieren, obwohl es eine vermeintlich triviale Arbeit ist.

Wir haben die Kostenbewirtschaftung laufend, quartalsweise, mit den federführenden Teammitgliedern in allen Teilabschnitten durchgezogen. Das hat sehr viel mit Kultur und Menschen zu tun und ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Diese Wertschätzung und dieses Verantwortungsbewusstsein der Einzelnen gilt es, in das Team zu initiieren – Verantwortung, Eigenverantwortung und Vertrauen entgegenzubringen. Das ist eine Geisteshaltung und gehört zum Handwerkszeug des Projektmanagements dazu.

In den Jahren hat sich viel getan – neue Materialien, neue Technologien. Wie sind Sie mit neuen technischen Möglichkeiten umgegangen, die im Laufe der Zeit dazugekommen sind?

Klaus Schneider: Dazu ein Letztes, das bringt mich dann zu Ihrer Frage zu den Entwicklungen.

Der letzte, der vierte Punkt ist, dass man laufend Richtlinien, Normen, Verfahrensanweisungen kritisch hinterfragen muss. Es ist wichtig, den Geist einer Regel zu erfassen – also das, was ich „Ratio legis“ nenne – und nicht nur den Wortlaut. Gerade in Zeiten, in denen Bürokratie belastet, ist das ein alternativer Zugang. So konnten wir Innovationen integrieren, ohne den Charakter des Projekts zu verändern.

Bei den Tunneltüren etwa haben wir über die Grenzen geschaut: In der Schweiz waren Schiebetüren Stand der Technik, während wir in Österreich und Deutschland eher Pendeltüren verwendeten. Aufgrund der extremen Druckverhältnisse im Koralmtunnel haben wir eine neue Generation von Tunneltüren entwickelt, getestet und eingeführt.

Ein anderes Beispiel ist die Entwässerung. Normalerweise gibt es zwei Ulmendrainagen und eine Hauptdrainage; diese Systeme haben einen hohen Wartungsaufwand, weil sie vor Versinterung geschützt und regelmäßig gespült werden müssen. Wir wollten einen möglichst wartungsarmen Tunnel und haben zwei Drittel der klassischen Drainagerohre durch ein Flächenfiltersystem ersetzt. Über eine Noppenfolie fließt das Wasser wartungsfrei in die Hauptdrainage, ohne zu versintern. Das funktioniert sehr gut und reduziert die Betriebskosten deutlich.

Dann kam BIM (Building Information Modeling) ins Spiel. Wir haben den gesamten Tunnel – Rohbau, bahntechnische Ausstattung, Steuerungstechnik, Fahrweg, Belüftung – in BIM geplant und modelliert. In dieser Dimension war das damals neu und hat uns ermöglicht, Bauprozesse früh zu simulieren, Materialmengen zu optimieren und Schnittstellen zu klären.

Wir haben also viel Innovation zugelassen, solange sie den Geist des Projekts nicht verändert und in das Kosten- und Risikokonzept gepasst hat.

Werden Entwicklungen und Erfindungen aus dem Koralmtunnel inzwischen anderswo angewendet?

Klaus Schneider: Ja, da gibt es einiges. Die neuen Tunneltüren sind inzwischen in Österreich in allen Tunneln Standard. Beim Flächenfiltersystem in der Entwässerung warten manche noch die Langzeiterfahrungen ab. BIM ist für Projekte dieser Größenordnung mittlerweile State of the Art.

Ein spannendes Thema waren auch Life-Cycle-Kosten und die Klimatisierung der Technikräume. Im Koralmtunnel sind diese in den Querschlägen untergebracht, in Bereichen mit hoher Bergwärme von über 30 Grad. Dazu kommt die Abwärme der Technik. Wir haben die Temperaturverteilung für jeden einzelnen Raum simuliert und die Geräte so angeordnet, dass sie jeweils in passenden Temperaturzonen liegen.

Gleichzeitig haben wir akzeptiert, dass bei bestimmten Technologien – etwa Telematik – die technologische Halbwertszeit sowieso nur bei wenigen Jahren liegt. Dort haben wir bewusst in Kauf genommen, dass die technische Lebensdauer durch höhere Temperaturen etwas geringer ist, weil die Geräte ohnehin früher technologisch überholt sind. So konnten wir den Aufwand für die Klimatisierung und den laufenden Betrieb spürbar reduzieren.

Das Projekt wurde europaweit ausgeschrieben, trotzdem waren etwa 97 Prozent der beteiligten Firmen österreichische Auftragnehmer. Können die Österreicher das am besten?

Klaus Schneider: Das ist natürlich eine Suggestivfrage, da müsste ich jetzt „ja“ sagen. Tatsache ist: Wir haben alle großen Lose EU-weit ausgeschrieben, wie es üblich ist. In diesem internationalen Wettbewerb konnten sich in der Mehrheit österreichische Firmen durchsetzen. Österreich ist in der Bahnindustrie stark und im Tunnelbau traditionell ein sehr bekanntes Land – man denke nur an die neue österreichische Tunnelbaumethode. Im Bahnexport liegen wir weltweit in einer sehr guten Position, und das spiegelt sich auch in diesem Projekt wider.

Das Projekt Koralmbahn ist nun abgeschlossen. Woran arbeiten Sie inzwischen?

Klaus Schneider: Ganz zu Ende ist die Koralmbahn noch nicht – einige Bauverträge und Schlussrechnungen laufen noch. Gleichzeitig gibt es ein großes Folgeprojekt auf derselben Baltisch-Adriatischen Achse von Danzig über Wien bis in den Adriaraum: die Verbindung nördlich von Graz zwischen Bruck an der Mur und Graz. Dort soll es eine Attraktivierung auf 250 Stundenkilometer und einen weiteren langen Tunnel von rund 20 bis 25 Kilometern geben. Mit den Planungen beginnen wir heuer.

Ich selbst werde dieses Projekt nicht mehr fertigstellen – dafür reicht meine berufliche Lebenszeit nicht mehr –, aber ich freue mich, es auf die Gleise zu bringen. Wir haben ein sehr gutes, junges und trotzdem erfahrenes Team, und ich hoffe, dass der Geist des Projektmanagements dort weiterlebt.

Herr Schneider, ich danke Ihnen für dieses interessante Gespräch.